The paradox of being good

สมมติว่าคุณมีลูกน้องอยู่สองคน คนแรกเป็นคนที่ทำงานเก่งมาก ขยัน รับผิดชอบ และไว้ใจได้เสมอ ส่วนคนที่สองทำงานแบบพอผ่าน ไม่ได้ดีเด่นแต่ก็ไม่ได้แย่ถึงขั้นต้องให้ออก

แล้ววันหนึ่งมีงานสำคัญเข้ามา คุณต้องเลือกว่าจะมอบหมายงานนี้ให้ใครรับผิดชอบ คำตอบก็ชัดอยู่แล้วใช่ไหมครับ แน่นอนว่าคุณต้องเลือกคนเก่งคนนั้น เพราะคุณมั่นใจว่าเขาจะไม่ทำให้ผิดหวัง

แต่นี่แหละครับคือจุดเริ่มต้นของ paradox of being good

อะไรคือ paradox of being good

Paradox of being good (หรือที่หลายๆ คนเรียกกันว่า efficiency curse หรือ burden of excellence) ก็คือเหตุการณ์ที่ “คนเก่ง” ถูกลงโทษโดยความเก่งของตัวเองโดยไม่รู้ตัว

ลองนึกภาพตามผมนะครับ เพราะเมื่อคุณทำงานได้ดี ทำเร็ว และไม่ค่อยมีปัญหา คนรอบตัว ซึ่งรวมไปจนถึงหัวหน้าของคุณ ก็จะเริ่มไว้วางใจคุณมากขึ้นเรื่อยๆ จนสุดท้าย งานสำคัญ งานยาก หรือแม้แต่งานเร่งด่วน ก็จะถูกโยนมาให้คุณก่อนใครเสมอ

ผลลัพธ์ก็คือ คุณกลายเป็นคนที่ “งานล้นมือ” ในขณะที่บางคนรอบๆตัวกลับยังมีเวลาพักจิบกาแฟ และก็ไม่ถูกลงโทษอะไรใดๆ

แล้วทำไม “คนเก่ง” ถึงมักจะติดอยู่ในกับดักนี้ซ้ำแล้วซ้ำเล่า สาเหตุหลักๆมาจาก cognitive bias ที่เรามักพบเห็นกันอยู่บ่อยๆในสถานที่ทำงาน เช่น

1. Availability heuristic: คนมักจะนึกถึงชื่อของคนที่ทำงานดีและเชื่อใจได้ก่อนเสมอ เวลามีงานด่วนหรือยาก หัวหน้าก็จะนึกถึง “คุณ” ขึ้นมาเป็นชื่อแรกในหัวโดยอัตโนมัติ เพราะสมองชอบเลือกสิ่งที่คุ้นเคยและมั่นใจว่าจะไม่พัง

2. Trust bias: เมื่อเราเคยเห็นใครสักคนทำงานได้ดี เราจะเริ่ม “ไว้วางใจเกินพอดี” แทนที่จะกระจายงานอย่างเท่าเทียม หัวหน้ามักโยนงานหนักให้คนเดิม เพราะคิดว่า “เขาทำได้แน่ๆ” โดยลืมไปว่าคนเก่งก็มีขีดจำกัดเหมือนกัน

3. Effort invisibility: ความพยายามมักถูกมองไม่เห็น ผู้คนเห็นแต่ผลงานที่เสร็จเรียบร้อย แต่ไม่เห็นแรงกายแรงใจที่หมดไประหว่างทาง ยิ่งทำดี งานยิ่งดูเหมือนง่าย ยิ่งไม่มีใครรู้ว่าคุณเหนื่อยแค่ไหน

4. Self-reinforcing cycle: คนเก่งเองก็มีส่วน เพราะเรามักอยากรักษาภาพของ “คนไว้ใจได้” จึงไม่กล้าปฏิเสธ ผลคือยิ่งรับงานมาก ก็ยิ่งเก่งขึ้น (ในสายตาคนอื่น) และยิ่งถูกใช้งานมากขึ้น

ในทางกลับกัน เราก็มักจะเห็นคนที่ไม่อยากจะมีงานล้นมือเลือกกลยุทธ์ของการไม่ทำงานอย่างสุดความสามารถ หรือ strategic under-performance

พูดง่ายๆคือ ทำงานให้ดีพอที่จะไม่โดนตำหนิ แต่ไม่ดีขนาดที่ใครๆจะมอบหมายงานหนักให้คุณตลอดเวลา ในเชิงจิตวิทยา มันคือการปรับสมดุลระหว่าง “ประสิทธิภาพ” กับ “ภาระ” เพราะระบบรางวัลในที่ทำงานมักจะไม่ให้รางวัลกับคนที่ทำได้ดีขึ้นเรื่อยๆ แต่มักให้ “งานเพิ่ม” แทน

นักจิตวิทยาอธิบายว่า กลยุทธ์นี้เกิดจาก rational adaptation:

เมื่อระบบมีช่องโหว่ คนก็เรียนรู้ที่จะปรับพฤติกรรมให้เหมาะกับแรงจูงใจที่มีอยู่จริง มันจึงไม่ใช่ความขี้เกียจ แต่คือ การปกป้องตัวเองจากระบบที่ไม่ยุติธรรมกับคนขยัน

ในการแก้ปัญหา paradox of being good จริงๆ ระบบก็ต้องเปลี่ยน ไม่ใช่แค่ตัวคนเก่งเท่านั้นที่ต้อง “เรียนรู้จะปฏิเสธ” แต่องค์กรและผู้บริหารเองต้องเรียนรู้จะจัดการแรงจูงใจใหม่ ให้รางวัลกับ “การกระจายภาระ” มากกว่าการโยนทุกอย่างให้คนที่ไว้ใจได้ที่สุดเสมอ

เช่น ตั้งระบบที่ ประเมินผลงานตามการพัฒนาทีม ไม่ใช่แค่ผลงานส่วนบุคคล ให้รางวัลกับหัวหน้าที่ “สร้างคนเก่งเพิ่ม” มากกว่าที่ใช้คนเก่งคนเดิมซ้ำๆ และทำให้ effort visibility สูงขึ้นเพื่อให้เห็นว่าใครรับภาระงานมากเกินไป เพื่อกระจายได้อย่างยุติธรรม

และนี่ก็คือกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการลดปัญหา burnt out ของคนที่มีความสามารถในองค์กรจริงๆ และอย่าลืมนะครับว่า คนเก่งเป็นสมบัติที่ล้ำค่ามากๆในองค์กร เพราะฉะนั้นเราควรจะดูแลพวกเขาให้ดีๆ